Категорија: Razvoj talenata

Bilo da rade u agenciji ili inhouse, regruteri igraju važnu ulogu u premošćivanju jaza između kandidata i hiring menadžera. Komunikacijske veštine su ključne za saradnju sa hiring menadžerima, razumevanje i uspešno ‘’zatvaranje’’ pozicija. U cilju pospešivanja komunikacje regrutera i hiring menadžera, napravili smo listu pitanja koja mogu biti od pomoći i juniornim, ali i iskusnim regruterima. Pitanjima je neophodno pokriti sledeće oblasti:

1. Potreba za zapošljavanjem

Pozicije se otvaraju iz najrazličitijih razloga, kao što su:

• Odlazak članova tima (otkazi, unapređenja, produžena odsustva, preraspodela taskova)
• Povećanje obima i zahteva posla.

Ukoliko  je pozicija već postojala u timu, može se desiti da ostali članovi tima porede novozaposlenog sa prethodnikom, kao i da prethodno zaposleni vrši obuku novozaposlenog. Naspram toga, ovakva očekivanja i mogućnosti mentorstva se ne pojavljuju u situaciji nove pozicije. U takvim situacijama, očekivanja menadžera i tima nisu formirana u odnosu na prethodno zaposlenog, već u odnosu na zamišljenu personu idealnog kandidata. Zbog ovih i mnogih drugih karakteristika pozicije koje proizilaze iz razloga otvaranja iste, kandidati često postavljaju pitanja o tome. Zato, ne oklevajte da postavljate pitanja i saznate što više od hiring menadžera. Pored bolje komunikacije sa kandidatima, ostavićete i dobar utisak na menadžere, koji će ceniti kritički stav i neuzimanje informacija zdravo za gotovo.

2. Koraci selekcije

Koji koraci su pred kandidatom nakon što završi inicijalni intervju sa regruterom? Da li postoji jedan ili više intervjua? Da li postoje zadaci ili tehnički testovi kroz koje kandidat treba da prođe? Neophodno je razjasniti i unapred utvrditi sve korake sa hiring menadžerima, kako bi proces selekcije bio predstavljen što jasnije na samom početku kandidatima, kao i kako bi iskustvo kandidata (engl. candidate experience), bilo na  što višem nivou. Ponekad, hiring menadžeri ne uviđaju retkost određenih profila na tržištu,  skoro pa podrazumevajući da stotinu motivisanih kandidata čeka na njihovu ponudu. Slobodno ih podsetite da dobro definisani i jasno iskomunicirani koraci procesa selekcije pozitivno utiču na motivaciju i zadržavanje kandidata u procesu, što je naročito bitno kada se radi o retkim profilima.

3. Ličnost kandidata

Shvatanje preferenci hiring menadžera je ključno pri izgradnji odnosa sa njim/njom, kao i za proces selekcije. Da li je više naklonjen(a) ekstravertima koji otvoreno izražavaju svoje stavove ili je ta osobina od manje važnosti? Da li je važno da kandidat ima oko za detalj ili da gleda širu sliku? Važno je otvoreno pričati i o očekivanim ličnim karakteristikama kandidata kako bi se izbegli nesporazumi u narednim fazama procesa. Pored ovoga, imajte u vidu da kod nekih hiring menadžera postoje i neosnovane predrasude vezane za godine, pol ili neku drugu demografsku karakteristiku koja nije povezana sa uspešnim obavljanjem posla. Pažljivo ispitajte i postojanje ovakvih predrasuda, kako biste na vreme reagovali na diskriminaciju, u skladu sa zakonom, kao i procedurom kompanije.

4. Uspešno zaposleni kandidati

Raspitajte se oko prethodno uspešno zaposlenih kandidata slične pozadine i profila. Razumevanje karakteristika prethodno zaposlenih uspešnih kandidata može biti od velike pomoći pri sklapanju slike o idealnom kandidatu. Kriterijum selekcije, kao i LinkedIn i Boolean search postaju jasniji.

Pored navedenih oblasti, naravno, neophodne su i druge informacije o poziciji, kao što su plata, mogućnosti za dalji napredak, doprinos pozicije uspehu kompanije i tima, kao i o kompanijskim vrednostima. Sve  ove informacije će pomoći da što bolje objasnite poziciju kandidatima i da efikasno odgovorite na njihova pitanja i nedoumice.

Za kraj, ohrabrujemo vas da preispitujete i slobodno  tražite odgovore na ova važna pitanja. Uloga regrutera je složena i ne sastoji se od isključivog praćenja instrukcija hiring menadžera. Naprotiv, od regrutera se očekuje informisanost, kao i pružanje konstruktivnih predloga u svim delovima procesa selekcije, kako bi se osigurao match između kandidata i kompanije. Upravo je efektivna komunikacija sa hiring menadžerom kamen temeljac uspešnog procesa regrutacije i selekcije.

Iz perspektive regrutera koji radi u HR agenciji, svesna sam da nije uvek jednostavno ispuniti sva očekivanja klijenta. Pogotovo kada u procesu selekcije više osoba odlučuje o tome koji kandidat će biti zaposlen. Sa druge, naše regruterske, strane, važno je da dobijemo od klijenta što više informacija o očekivanjima od novog člana tima, kako bismo stekli što jasniju sliku o tome kakvu bi osobu želeli da zaposle. Koje su to kompetencije, veštine, osobine ličnosti i kakvo iskustvo klijent želi da vidi kod kandidata? Kakva je kultura u kompaniji? Koje vrednosti se cene? Da li je fleksibilno radno vreme? Koje benefite klijent nudi? To su pitanja na koje regruter mora da ima odgovor. U suprotnom neće naići na dobru reakciju kandidata – ako ne zna osnove podatke o kompaniji za koju regrutuje ljude, onda neće uspeti da ostvari odnos poverenja sa svojim klijentima – kandidatima. Takođe, reguterima je važno da se dogovore sa klijentom kakva će biti dinamika procesa selekcije – u momentu kada predstavimo kandidata za koga smatramo da je relevantan, ko će na strani poslodavca intervjuisati kandidata, da li možda planiraju da obave neko dodatno testiranje, koliko krugova selekcije postoji i slično.

Ipak, i kada se sve dobro isplanira, proces selekcije je dinamičan, te se na tom putu mogu pojaviti nepredviđene situacije. Verujem da regruter i klijent zajednički mogu rešiti sve izazove i uspešno popuniti poziciju ukoliko uspostave čvrst odnos. Zato, u nastavku govorimo o preduslovima za uspešnu saradnju između regrutera i klijenta.

Transparentna komunikacija

Poverenje je uzajaman proces. Dakle, da bismo izgradili poverenje, moramo pokazati poverenje. A poverenje se gradi na osnovama transparentne i iskrene komunikacije.

Da li i vi najbolje radite kad imate sve relevantne informacije pred sobom? Neretko se desi da se neke informacije na inicijalnom brifu zanemare, preskoče ili ne podele jer se ne smatraju relevantnim. Sve informacije su relevantne! Regruteru je bitno da razume širu sliku kako bi se kretao u tim okvirima i napravio najbolju strategiju za pronalaženje kandidata. Takođe, moramo da razgovaramo o problemima i izazovima. Vrlo je moguće da možemo lakše da ih prevaziđemo zajedno.  Pored toga, jako je loše ako kandidat prvi dođe do informacije koja ne ide u prilog kompaniji, a regruter ne zna ništa o tome. S jedne strane, narušava se međusobno poverenje HR agencije i klijenta. S druge strane, u očima kandidata se narušava reputacija klijenta, ali i HR agencije.

Rekla bih da su otvorena i iskrena komunikacija i poverenje krovni pojmovi bez kojih se ne može ostvariti uspešna saradnja.

Efikasna komunikacija

 Pored otvorene, važna je i efikasna komunikacija. Najčešća želja klijenta na početku procesa jeste upravo da proces zapošljavanja bude uspešno i brzo završen. S tim u vezi, važno je da obe strane brzo i tačno dele informacije, posebno kada se komunikacija dešava isključivo putem mail-a.

Obično, tek kada kontaktiranje kandidata počne, jave se neočekivana ili pitanja koja nisu pomenuta na inicijalnom brifu. Dalje, može doći do različitih izazova tokom selekcije (odustajanje kandidata, neusklađenost termina za intervju klijent – kandidat, menjanje kriterijuma selekcije), te je u tim situacijama izuzetno važno da obe strane brzo reaguju i pronalaze rešenja.

Takođe, najveći broj kandidata učestvuje u nekoliko konkursa za posao istovremeno i povratne informacije o statusu procesa selekcije su im od značaja. Ukoliko se klijent ili regruter ne javljaju sa relevantnim informacijama, vrlo je verovatno da ćemo tog kandidata izgubiti.

Feedback

Feedback generalno ima za cilj da unapredi određeno ponašanje. Zato nam je važna povratna informacija nakon što klijent intervjuiše predstavljenog kandidata. Na osnovu povratne informacije koju dobijemo od klijenta, možemo da potvrdimo još jednom da li smo u potpunosti razumeli potrebu klijenta, kao i gde postoji prostor za napredak.

Regrutacija i selekcija se “živ” proces, te se tokom tog procesa može desiti da u kompaniji koja želi da zaposli kandidata dođe do promena zbog kojih bi zapošljavanje moglo da se obustavi ili stopira do daljnjeg. Promene mogu biti  organizacione, promene u prioritetima, razmatranje internog kandidata, i slično. Događa se da u tim situacijama feedback zataji, te da regruter neko vreme stoji u mraku i bez obrazloženja. I ovakve promene je važno podeliti, kako bi se regruter transparentno postavio u odnosu na kandidate.

Plus, deljenjem feedback-a, učimo o klijentu, shvatamo kako razmišlja i koje vrednosti neguje, što pospešuje i buduću saradnju.

Savetodavna uloga regrutera

Ključna uloga HR agencije jeste da savetuje klijenta tokom odlučujućih tačaka procesa selekcije. Okvire u kojima će se odvijati proces određuje klijent u skladu sa planiranim ciljevima i mogućnostima. HR konsultant, kao ekspert u oblasti regrutacije i selekcije i poznavalac tržišta, treba da ima slobodu da klijenta posavetuje na koji način može da promeni kriterijume, prilagodi budžet i benefite, nastupi na tržištu, dođe do dogovora sa kandidatom i slično.  Klijent i HR konsultant su partneri, te je konsultantu u cilju da pomogne klijentu da razume stanje na tržištu i okvire koje ono nudi, kao i da klijenta na tom tržištu predstavi na relevantan način. U ovom slučaju, do izražaja dolazi poverenje i spremnost klijenta da se prilagodi stanju na tržištu, odnosno njegova fleksibilnost.

Pomenuli smo, proces selekcije i regrutacije je dinamičan i promenljiv proces, posebno u okolnostima konstantnih promena na tržištu. Izuzetno je važno da budemo svestan toga, te se da u skladu sa tim prilagpđavamo. Klijenti nastupaju sa svojim  polaznim osnovama – zahtevanim kompetencijama od kandidata, iskustvom, budžetom i benefitima koje nude i slično. Međutim, ukoliko se desi da je stanje na tržištu drugačije, regruter će posavetovati da se neki zahtevi prilagode tom stanju. Na primer, dešava se da su kandidati koji poseduju sve željene karakteristike retki ili da su finansijska očekivanja kandidata koji poseduju sve ili gotovo sve željene karakteristike daleko veća od klijentovog budžeta. U ovakvim situacijama, izuzetno je važno da klijent bude fleksibilan, te da bude spreman da izađe u susret kandidatima.

Dakle, HR agencija treba da bude spoljašnji tim klijenta, budući da radimo na zajedničkom cilju. Iako osmislimo plan na početku, važno je kakav međusobni odnos izgradimo. Podjednako je važno da obe strane ulože jednak trud u partnerstvo.

A na karaju se suština svodi na karakteristika svakog dobrog odnosa – komunikaciju i slušanje, povratnu informaciju, poverenje i fleksibilnost.

Frederik Irving Hercberg bio je američki psiholog koji se proslavio pojašnjenjem i uvođenjem termina „obogaćivanje posla“ 1968. godine. To je jedan od prvih pokušaja da se posao zaposlenih ljudi dizajnira tako da uključuje zanimljive i izazovne zadatke čije bi obavljanje trebalo da dovede do unapređenja veština zaposlenih, a i posledično do povećanja njihovog statusa i/ili nivoa plate.

Iako se i ranije mogla čuti polemika na ovu i slične teme, izgleda da je bilo potrebno da prođe pola veka da bi se celokupna stručna svita uključila u aktivno razmišljanje o primeni ove ideje. Psiholozi, HR menadžeri, koučevi, menadžeri, i lideri, svi sada govore o kritično niskoj angažovanosti zaposlenih. Prema Gallupovom „State of the Global Workplace“ izveštaju, 85% zaposlenih na globalnom nivou nije angažovano na svom radnom mestu. Zato se aktivno smišljaju novi načini kako da se radno mesto učini zabavnim i opuštenijim u nadi da će se i zaposleni time motivisati da budu posvećeniji poslu i kompaniji. Tako danas svaka moderna kompanija neće dozvoliti sebi da nema stoni fudbal, prostoriju za odmor i igrice, sveže voće na dnevnom nivou, besplatnu kafu, ponegde i ručak, masaže tokom radnog dana, plaćene fitnes i sportske programe, organizaciju tim bildinga i različitih događaja gde se pozivaju i članovi porodica zaposlenih. Naravno, pre toga je potrebno ponuditi zaposlenima privatno zdravstveno i životno osiguranje za celu porodicu, obezbediti budžete za edukaciju i razvoj, a idealno omogućiti priliku i za povremeni rad od kuće. Kada zamislimo kompaniju koja nudi sve ovo, zaista je dobro pitanje kako u takvom okruženju može doći do toga da neki zaposleni dolaze nevoljno na posao terajući se da izdrže još jedan i još jedan dan pre vikenda i odmora. Na prvi pogled deluje da svako ko prođe selekciju u kompaniji koja prihoduje dovoljno da obezbedi sve ove benefite svim svojim zaposlenima, mora da ima neverovatan kapacitet, ambiciju i motivaciju da čio i oran postiže poslovne rezultate.

Hercbergova dvofaktorska teorija, iz koje je i nastao pojam „obogaćivanje posla“, kaže da je moguće biti nemotivisan čak i u okruženjima koja pružaju maksimalne benefite! Kako je to moguće, verovatno se pitate. Hercberg kaže da postoje:

• Faktori koji utiču na umanjenje nezadovoljstva, tzv. higijenski faktori, kao što su: sigurnost posla, plata, pravovremeni godišnji odmori, i sve ono što smo naveli u prethodnom pasusu.

i

• Faktori koji utiču na povećanje zadovoljstva, tzv. motivatori – izazovan posao, prepoznavanje i nagrađivanje truda i učinka zaposlenih, odgovornost za sopstveni posao, prilika da uradimo nešto značajno na radnom mestu, donesemo odluku, i osetimo se kao da zaista doprinosimo nečemu važnom.

Po Hercbergu, ako nema ispunjenosti higijenskih faktora, zaposleni će definitivno biti nezadovoljni, ali ukoliko su oni ispunjeni, nije nužno da će zaposleni postati i zadovoljni svojim poslom. Da bi postali zadovoljni, potrebno je da, pored postojanja higijenskih faktora, na radnom mestu postoje i motivatori – sve one prilike da se osetimo da vredimo, da smo kvalitetni, cenjeni, da naš doprinos zaista nosi neku težinu i smisao.

Bez toga možemo se kupati u bazenu svaki dan, ići na masaže, žurke, mitape (u vreme pre pandemije), a da ipak ne budemo zadovoljni poslom jer nas šef mikromenadžeriše i ne da nam slobodu da damo ideju, stvorimo nešto; ne vidimo smisao repetitivnog rada koji deluje potpuno besciljno; popunjavamo birokratske i besmislene papire samo da bi se ispoštovala procedura napravljena pre 10 godina; nas šef šikanira, uzima naše rezultate kao svoj kredit a nikad nas ne hvali.

Zato kvalitetne kompanije usmeravaju svoj fokus na stvarnu dobrobit svojih zaposlenih, ne samo u pogledu fizičkih i tehničkih benefita, već zaista u pogledu stvaranja produktivnog radnog okruženja  zasnovanog na talentima zaposlenih gde  svako može da doprinese jedinstvenim sklopom kvaliteta na sebi svojstven način.

Za organizacije koje žele da unaprede angažovanost svojih zaposlenih i posledično svoje poslovne rezultate, razvoj usmeren na snage zaposlenih je provereno rešenje. Da bi unapredili svoje poslovanje, lideri moraju da počnu da razvijaju ljude na osnovu onoga što je adekvatno za njih. Da, govorimo o ostvarenju individualnih jedinstvenih talenata koje svi mi imamo, a za koje je prvi korak da razumemo sopstvene.

Mi u Jaka Lounge verujemo da korišćenjem ličnih snaga ljudi postižu najbolje rezultate, i kreirali smo program zasnovan na Galupovom razvoju usmerenom na lične snage zaposlenih.

U jednom od svojih govora, organizacioni konsultant Sajmon Sinek ističe da generaciju milenijalaca karakteriše  potreba da „ostvare uticaj“. S obzirom da će kroz nekoliko godina pripadnici ove generacije koju čine ljudi rođeni između 1980. i 1995., činiti 50 % zaposlenih, važno je razmotriti kako karakteristike milenijalaca utiču na njihove profesionalne navike.

Izražena želja ove generacije da značajno doprinese kompanijama u kojima radi može delovati kao velika prednost za poslodavce. Već nekoliko decenija, jedan od glavnih izazova HR profesionalaca je kako motivisati zaposlene. Priliv mladih, ambicioznih i obrazovanih profesionalaca na prvi pogled se čini kao idealno rešenje. Ipak, Sajmon Sinek ukazuje na drugu stranu medalje. Milenijalci, iako ambiciozni, teško se se mogu opisati kao strpljivi. Ukoliko doživljaj „ostvarivanje uticaja“ izostane ubrzo nakon dolaska u novu kompaniju, vrlo često može uslediti pad motivacije i frustracija profesionalnom stagnacijom. U ekstremnim slučajevima, posledica neostvarivanja uticaja može biti i prelazak u drugu kompaniju. Na ovaj način, paradoksalno, izuzetno motivisani radnici postaju izazov za HR sektor.

Sa jedne strane, HR stručnjaci pokušavaju da se nose sa ovim problemom kroz osmišljavanje programa kontinuirane edukacije i napredovanja. Na taj način se pokušava usmeriti i iskoristiti potencijal te motivisane  generacije. Ipak, čini se da ti napori do sada ne daju mnogo efekta. Istraživanje Deloitta iz 2018. pokazuje da čak 48% milenijalaca nema u planu da radi za sadašnjeg poslodavca u roku od dve godine, dok 28% njih ne planira ostanak duži od 5 godina. Sem prilike za napredovanje, jedan od glavnih razloga zašto milenijalci prelaze u druge kompanije su i bolji balans privatnog i poslovnog života i veća fleksibilnost.

Čini se da, za sada, milenijalci prihvataju karijerni put koji podrazumeva česte promene. Neke procene navode da, ukoliko se dosadašnji trend nastavi, prosečan milenijalac će promenti do 20 pozicija do kraja svoje karijere. Ipak,  kao što i sam Sajmon Sinek navodi, ostvarivanje uticaja je proces. Stvarni doprinos kompaniji ne dolazi sa pozicijom, on se gradi kroz dugoročno zalaganje. Čini se da će, ukoliko ostvarivanje uticaja ostane krajnji cilj, promene morati da naprave i sami milenijalci, a ne samo kompanije.