Da li možemo da budemo malo nezadovoljni u isto vreme kad i veoma zadovoljni svojim poslom?

Frederik Irving Hercberg bio je američki psiholog koji se proslavio pojašnjenjem i uvođenjem termina „obogaćivanje posla“ 1968. godine. To je jedan od prvih pokušaja da se posao zaposlenih ljudi dizajnira tako da uključuje zanimljive i izazovne zadatke čije bi obavljanje trebalo da dovede do unapređenja veština zaposlenih, a i posledično do povećanja njihovog statusa i/ili nivoa plate.

Iako se i ranije mogla čuti polemika na ovu i slične teme, izgleda da je bilo potrebno da prođe pola veka da bi se celokupna stručna svita uključila u aktivno razmišljanje o primeni ove ideje. Psiholozi, HR menadžeri, koučevi, menadžeri, i lideri, svi sada govore o kritično niskoj angažovanosti zaposlenih. Prema Gallupovom “State of the Global Workplace” izveštaju, 85% zaposlenih na globalnom nivou nije angažovano na svom radnom mestu. Zato se aktivno smišljaju novi načini kako da se radno mesto učini zabavnim i opuštenijim u nadi da će se i zaposleni time motivisati da budu posvećeniji poslu i kompaniji. Tako danas svaka moderna kompanija neće dozvoliti sebi da nema stoni fudbal, prostoriju za odmor i igrice, sveže voće na dnevnom nivou, besplatnu kafu, ponegde i ručak, masaže tokom radnog dana, plaćene fitnes i sportske programe, organizaciju tim bildinga i različitih događaja gde se pozivaju i članovi porodica zaposlenih. Naravno, pre toga je potrebno ponuditi zaposlenima privatno zdravstveno i životno osiguranje za celu porodicu, obezbediti budžete za edukaciju i razvoj, a idealno omogućiti priliku i za povremeni rad od kuće. Kada zamislimo kompaniju koja nudi sve ovo, zaista je dobro pitanje kako u takvom okruženju može doći do toga da neki zaposleni dolaze nevoljno na posao terajući se da izdrže još jedan i još jedan dan pre vikenda i odmora. Na prvi pogled deluje da svako ko prođe selekciju u kompaniji koja prihoduje dovoljno da obezbedi sve ove benefite svim svojim zaposlenima, mora da ima neverovatan kapacitet, ambiciju i motivaciju da čio i oran postiže poslovne rezultate.

Hercbergova dvofaktorska teorija, iz koje je i nastao pojam „obogaćivanje posla“, kaže da je moguće biti nemotivisan čak i u okruženjima koja pružaju maksimalne benefite! Kako je to moguće, verovatno se pitate. Hercberg kaže da postoje:

  • Faktori koji utiču na umanjenje nezadovoljstva, tzv. higijenski faktori, kao što su: sigurnost posla, plata, pravovremeni godišnji odmori, i sve ono što smo naveli u prethodnom pasusu.

i

  • Faktori koji utiču na povećanje zadovoljstva, tzv. motivatori – izazovan posao, prepoznavanje i nagrađivanje truda i učinka zaposlenih, odgovornost za sopstveni posao, prilika da uradimo nešto značajno na radnom mestu, donesemo odluku, i osetimo se kao da zaista doprinosimo nečemu važnom.

Po Hercbergu, ako nema ispunjenosti higijenskih faktora, zaposleni će definitivno biti nezadovoljni, ali ukoliko su oni ispunjeni, nije nužno da će zaposleni postati i zadovoljni svojim poslom. Da bi postali zadovoljni, potrebno je da, pored postojanja higijenskih faktora, na radnom mestu postoje i motivatori – sve one prilike da se osetimo da vredimo, da smo kvalitetni, cenjeni, da naš doprinos zaista nosi neku težinu i smisao.

Bez toga možemo se kupati u bazenu svaki dan, ići na masaže, žurke, mitape (u vreme pre pandemije), a da ipak ne budemo zadovoljni poslom jer nas šef mikromenadžeriše i ne da nam slobodu da damo ideju, stvorimo nešto; ne vidimo smisao repetitivnog rada koji deluje potpuno besciljno; popunjavamo birokratske i besmislene papire samo da bi se ispoštovala procedura napravljena pre 10 godina; nas šef šikanira, uzima naše rezultate kao svoj kredit a nikad nas ne hvali.

Zato kvalitetne kompanije usmeravaju svoj fokus na stvarnu dobrobit svojih zaposlenih, ne samo u pogledu fizičkih i tehničkih benefita, već zaista u pogledu stvaranja produktivnog radnog okruženja  zasnovanog na talentima zaposlenih gde  svako može da doprinese jedinstvenim sklopom kvaliteta na sebi svojstven način.

Za organizacije koje žele da unaprede angažovanost svojih zaposlenih i posledično svoje poslovne rezultate, razvoj usmeren na snage zaposlenih je provereno rešenje. Da bi unapredili svoje poslovanje, lideri moraju da počnu da razvijaju ljude na osnovu onoga što je adekvatno za njih. Da, govorimo o ostvarenju individualnih jedinstvenih talenata koje svi mi imamo, a za koje je prvi korak da razumemo sopstvene.

Mi u Jaka Lounge verujemo da korišćenjem ličnih snaga ljudi postižu najbolje rezultate, i kreirali smo program zasnovan na Galupovom razvoju usmerenom na lične snage zaposlenih.

Milenijalci, novi izazov HR-a

U jednom od svojih govora, organizacioni konsultant Sajmon Sinek ističe da generaciju milenijalaca karakteriše  potreba da „ostvare uticaj“. S obzirom da će kroz nekoliko godina pripadnici ove generacije koju čine ljudi rođeni između 1980. i 1995., činiti 50 % zaposlenih, važno je razmotriti kako karakteristike milenijalaca utiču na njihove profesionalne navike.

Izražena želja ove generacije da značajno doprinese kompanijama u kojima radi može delovati kao velika prednost za poslodavce. Već nekoliko decenija, jedan od glavnih izazova HR profesionalaca je kako motivisati zaposlene. Priliv mladih, ambicioznih i obrazovanih profesionalaca na prvi pogled se čini kao idealno rešenje. Ipak, Sajmon Sinek ukazuje na drugu stranu medalje. Milenijalci, iako ambiciozni, teško se se mogu opisati kao strpljivi. Ukoliko doživljaj „ostvarivanje uticaja“ izostane ubrzo nakon dolaska u novu kompaniju, vrlo često može uslediti pad motivacije i frustracija profesionalnom stagnacijom. U ekstremnim slučajevima, posledica neostvarivanja uticaja može biti i prelazak u drugu kompaniju. Na ovaj način, paradoksalno, izuzetno motivisani radnici postaju izazov za HR sektor.

Sa jedne strane, HR stručnjaci pokušavaju da se nose sa ovim problemom kroz osmišljavanje programa kontinuirane edukacije i napredovanja. Na taj način se pokušava usmeriti i iskoristiti potencijal te motivisane  generacije. Ipak, čini se da ti napori do sada ne daju mnogo efekta. Istraživanje Deloitta iz 2018. pokazuje da čak 48% milenijalaca nema u planu da radi za sadašnjeg poslodavca u roku od dve godine, dok 28% njih ne planira ostanak duži od 5 godina. Sem prilike za napredovanje, jedan od glavnih razloga zašto milenijalci prelaze u druge kompanije su i bolji balans privatnog i poslovnog života i veća fleksibilnost.

Čini se da, za sada, milenijalci prihvataju karijerni put koji podrazumeva česte promene. Neke procene navode da, ukoliko se dosadašnji trend nastavi, prosečan milenijalac će promenti do 20 pozicija do kraja svoje karijere. Ipak,  kao što i sam Sajmon Sinek navodi, ostvarivanje uticaja je proces. Stvarni doprinos kompaniji ne dolazi sa pozicijom, on se gradi kroz dugoročno zalaganje. Čini se da će, ukoliko ostvarivanje uticaja ostane krajnji cilj, promene morati da naprave i sami milenijalci, a ne samo kompanije.