Mikromenadžment – tajna kako ga se osloboditi

Kada menadžer nema poverenja u kapacitete svog tima, on/a počinje da preuzima odgovornosti koje bi trebalo da budu delegirane. Ili ima potrebu da proveri svaki korak koji svaki član tima radi. Time, polako, on postaje preopterećen zadacima do te mere da fizički ne postiže da obavi ključne stvari u svom poslu ili postaje usko grlo za donošenje odluka. Posao trpi, projekti kasne, stres postaje visok. U ovom momentu postoje dva pravca kako mikromenadžeri postupaju:

• Ili se vraćaju svojim članovima tima u smislu ponovnog delegiranja. To su obično zadaci koji nemaju važne implikacije za posao.
• Drugi pristup je da shvataju da tim sa kojim rade jednostavno nije sposoban, nema kompetencije za rad, i donose definitivnu odluku da će ih zameniti sposobnijim ljudima čim pre. I nastavljaju po starom.

Ukoliko zaposleni prepoznaju da njihov nadređeni ima kontrolišući liderski stil, i pronađu način da se nose sa tim, do nekih rezultata u timu može i da dođe kratkoročno gledano. Na duže staze, konstantno uplitanje u proces rada dovodi do pada produktivnosti tima pre svega zbog toga što ovakav liderski stil utiče direktno na motivaciju za rad.

Do mikromenadžerskog pristupa dolazi pre svega kod osoba koje su perfekcionisti i žele da obave posao na najbolji mogući način. To su uglavnom visoko odgovorni ljudi koji su se dosta trudili u svojoj karijeri da postignu rezultate. Najčešće su to i odlični specijalisti u svojoj oblasti koji samostalno zaista postižu dobre rezultate. Takođe, to su ljudi koji imaju dozu straha da će loši rezultati dovesti do izrazito loših posledica, i doživljavaju taj ishod katastrofičnim. Kao da će pogrešna odluka, ili greška u analizi, dovesti do toga da ih njihovi nadređeni procene kao nekompetentne. A to nikako nije opcija za njih. I tako, čim neki zadatak deluje zahtevno, mikromenadžer donosi odluku da će biti bolje da ga sam uradi nego da gubi vreme na ispravke, proživljava stres dok gleda svoje kolege kako pogrešno pristupaju tom zadatku, i, ne daj bože, deluje svojim nadređenima neodgovorno što nije u toku svakog koraka i svakog detalja tog zadatka.

Nažalost, kada neko ima predispozicije za ovakav pristup poslu, veoma je teško da izađe iz nepoverenja koje ima ka drugima. Čak i kada dovede u tim nekoga koga sam procenjuje da je kompetentan, postoji mogućnost da će se osetiti ugroženim i tada situacija može postati još gora. Onda mikromenadžer neće delegirati  zadatke iz straha da bude percipiran kao nesposoban, što je za takve ljude najgora kazna.

Ako se ovakvo ponašanje dešava prilikom prve liderske uloge u karijeri, postoje velike šanse da će biti prevaziđeno. Ljudi sa razvijenom emocionalnom inteligencijom uviđaju da njihov liderski stil utiče na zaposlene, i rade na ličnoj promeni kako bi bili bolji lideri. Ključna stvar je da shvate da menadžerska uloga podrazumeva samo i jedino zajednički rezultat, nikako sopstvenu promociju na uštrb drugih, niti preuzimanje tuđih zasluga. Dobar menadžer ističe svoje zaposlene u prvi plan i daje im priliku za razvoj upravo kroz delegiranje zahtevnijih zadataka. Greške su preduslov za dalji razvoj. Bez njih niko ne bi naučio kako da nešto bolje uradi ili kako da se postavi. Dok ne vidimo rezultat naše odluke, ne možemo biti sigurni da je bila prava. Jer, niko se nije naučen rodio, već je svoje znanje stekao kroz pokušaje i fidbek od drugih.

Ukoliko ste prepoznali neke od mikromenadžerskih karakteristika kod sebe, ili svog nadređenog, nemojte očajavati. Činjenica da takvo ponašanje postoji u organizaciji mnogo je veći problem za samu kompaniju jer to znači da je velika verovatnoća da u njoj postoji kultura optuživanja gde je važno ko je krivac, a ne kako će se problem rešiti. Naravno, ukoliko osećate da je atmosfera previše toksična i da zapravo nemate prilike za lični razvoj, možda je bolje da potražite drugo zaposlenje. Jer, za promenu je potrebno vreme, a pre svega volja. A ukoliko u menadžmentu kompanije nema prisustva emocionalne inteligencije, onda će se upiranje prstom i preuzimanje tuđih zasluga verovatno zadržati još neko vreme. Dok na rukovodeće pozicije ne dođe neko ko je radio na sebi, učio na svojim i tuđim greškama, i prihvatio činjenicu da napretka nema bez hrabrosti da se pokuša, i pogreši.